Les DRH sont généralement friands d’évaluation en tout genre. Entre les entretiens annuels d’évaluation, les études de rémunération, les assessment centers, et autres enquêtes de climat social, une utilisation importante des outils d’évaluation semble être faite par les DRH.

Mais quand les DRH se soumettent-ils à une évaluation ? A quelle occasion leur politique, leur organisation, leur valeur ajoutée sont-elles évaluées ? Force est de reconnaître que c’est beaucoup plus rare …

Les DRH touchent au cœur de l’entreprise, à sa force vive, puisqu’elles traitent de leurs ressources en Homme, en compétences, en savoir faire et surtout en savoir-être. Or ces ressources sont vitales pour l’entreprise : sans compétence et bien être, pas de performance individuelle ; sans performance individuelle et partage de valeur, pas d’alignement sur une stratégie ; sans alignement sur une stratégie, avec des objectifs clairs, pas de performance collective.

La politique RH constitue donc un enjeu primordial pour une entreprise. Elle se doit d’être alignée sur la stratégie de l’entreprise, pour travailler principalement dans un axe Présent (gestion / administration des ressources actuelles) et dans une orientation Futur (anticipation des besoins futurs de l’entreprise). A ce titre, la matrice de Dave Ulrich se révèle particulièrement intéressante car elle permet de bien étudier ce double axe de travail.

Evaluer une politique RH revient donc à valider son adéquation avec la stratégie de l’entreprise et à vérifier qu’elle pourra apporter les réponses adéquates aux problématiques actuelles et futures. Car si les ressources humaines constituent un vivier de performance, elles peuvent également devenir un avantage concurrentiel durable pour le développement de l’entreprise. Et cela, seule une évaluation selon un référentiel international reconnu le met en évidence.

Deux référentiels prévalent, tout en étant parfaitement complémentaires :

• Investor in People – IiP, référentiel d’origine anglo-saxonne conçu dans les années 1990, se focalise uniquement sur la gestion des ressources humaines, avec une orientation marquée vers le Talent Management. Si l’ISO 9001 s’attache à l’organisation de l’entreprise, à son fonctionnement, Investor in People – IiP se concentre sur le facteur Humain, en tant qu’enjeu stratégique de développement.

Ce référentiel aborde toutes les facettes de la gestion des ressources humaines, en s’inscrivant dans la durée et le bien être au travail. La responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise est abordée, ainsi que sa capacité à faire évoluer les compétences (concept d’entreprise apprenante). Enfin, le rôle du management, fédérateur, porteur de sens et humaniste est mis en évidence.

Le référentiel traite aussi bien des pratiques et modes de fonctionnement que des résultats obtenus en matière de politique RH. C’est un outil de mesure objectif pour les DRH quant à leur valeur ajoutée et à la performance de leur politique.

Pour plus d’informations sur le référentiel Investor in People – IiP, voir la fiche dans la catégorie Ressources Humaines.

• Le référentiel EFQM – European Foundation for Quality & Management apporte une dimension plus globale, puisqu’il se préoccupe de l’entreprise dans son ensemble. Développé depuis 1988, le modèle aborde les différentes composantes de l’entreprise et se penche également sur les moyens et les résultats. Il permet de se benchmarker avec les meilleurs pour apprendre des pratiques éprouvées d’autres organisations.

Les critères 3 - Personnel et 7 – Résultats Personnel traitent plus particulièrement de la gestion des ressources humaines. Pour une évaluation d’une politique RH, ils seront utilement complétés par les critères 1 – Leadership et 2 –Stratégie.

Pour plus d’informations sur le référentiel EFQM, voir la fiche dans la catégorie Ressources Humaines.

Investor in People – IiP permet d’approfondir l’évaluation sur les critères de l’EFQM dédiés au Personnel. Tous deux sont non prescriptifs en termes de méthodologie et de processus. Et ils facilitent l’identification des points forts et des axes de progrès prioritaires. Enfin, ils accordent une place égale aux résultats obtenus par rapport aux moyens mis en œuvre.

Ces deux référentiels apportent ainsi une vision systémique de la gestion des ressources humaines. Les RH ne peuvent être dissociées de la stratégie de l’entreprise et encore moins de sa performance. L’objectif consiste donc à créer une culture d’excellence, basée sur le respect, la transparence et le bien être, pour établir une base durable de performance individuelle et collective. C’est également un moyen puissant pour attirer et fidéliser les talents. L’investissement dans le personnel devient un facteur déterminant pour l’optimisation de la performance.

Un rapide sondage dans mes réseaux m’amène à constater que ces 2 référentiels sont malheureusement peu connus en France. Investor in People – IiP n’a même pas de réprésentant officiel en France. L’EFQM est vu comme une énième certification et nombre d’entreprises se contentent du label ISO.

Cela conduit à s’interroger sur la place accordée aux RH dans les entreprises. La focalisation actuelle sur les SIRH me laisse à penser que seuls 2 quadrants de la matrice de Dave Ulrich sont considérés par les DRH actuellement : la gestion opérationnelle et administrative. Ils deviennent administratifs, mettant en place des procédures pour répondre à des obligations réglementaires. Mais où est l’Humain dans tout cela ?

Il serait vraiment temps que les DRH se souviennent de leur rôle sur le long terme, de cette orientation essentielle vers la gestion des Talents, de ce rôle de tuteur, de facilitateur qui devrait être le leur. C’est là que se trouve leur plus grande valeur ajoutée. Et c’est selon moi tout ce qui fait la beauté de ce métier.

Espérons donc que les DRH prennent la dimension stratégique de leur fonction :

 -      Pour s’aligner sur la stratégie de l’entreprise en s’évaluant mieux et plus souvent

Pour développer une approche humaniste inscrite dans le long terme

Pour enfin mettre en lumière la place de l’Homme comme avantage concurrentiel et vecteur de performance durable pour l’entreprise.

C’est un acronyme à la mode : tout le monde en parle et se questionne sur le sujet. Chacun a son avis, sa conviction et pense savoir comment les traiter.

Nous avons mis plus de 30 ans à identifier et définir le principe de pénibilité, et cela n’est pas fini. Il suffit de voir le sujet revenir régulièrement dans les débats sociologiques et politiques pour s’en persuader.

La pénibilité reste attachée, dans les esprits, à un travail physique, difficile, qui met en danger l’intégrité physique et la santé des collaborateurs. Il semblerait qu’elle soit plus particulièrement présente dans certains secteurs d’activités : secteur primaire (agriculture, …), secteur industriel (industrie lourde, métallurgie, manutention …), secteur des transports (route, ferré, …). Elle se traduit fréquemment par des troubles musculo-squelettiques et par des maladies graves, pouvant aboutir à un handicap.

Heureusement les débats ont permis de faire progresser les conditions de travail dans le sens d’un mieux être physique et d’une vigilance plus grande quant à la santé physique des collaborateurs.

Le monde change. La société devient moins industrielle et plus tertiaire. Les métiers se transforment. La question de la pénibilité ne se pose plus de la même manière : une nouvelle notion émerge avec les Risques Psycho-Sociaux.

La notion de RPS tend à prendre en compte l’ensemble des éléments internes et externes qui peuvent influencer la santé mentale et psychologique d’un collaborateur : stress, pression, harcèlement, déprime, humiliation …. A la notion de pénibilité physique vient donc s’ajouter une dimension morale et psychologique.

Force est d’abord de constater que l’on se trouve face à un vide juridique. Des accords ont bien été conclus entre les partenaires sociaux. Mais la notion même de RPS n’est pas définie dans le Code du Tra      vail, ce qui ouvre la porte à une multiplicité d’interprétations. Néanmoins, les RPS pourraient se définir comme un mal-être, une souffrance, souvent d’origine mentale / psychologique, qui aurait des répercussions sur la santé physique d’un individu.

Les risques psycho-sociaux seraient donc déclenchés par de multiples facteurs différents :

Individuel : organisation et autonomie au travail, degré d’exigence, adéquation avec les compétences, injonctions contradictoires, disponibilité des ressources,. ;

Relationnel : interaction avec les collègues, supérieurs et subordonnés, reconnaissance, harcèlement, …

Organisationnel : équilibre vie professionnelle – vie privée, adéquation avec les valeurs, culture, possibilité d’évolution, restructuration, réorganisation

Sociologique : changement, insécurité, éducation, …

Les RPS – Risques Psycho-Sociaux compliquent sérieusement les choses. Le terme Stress est généralement utilisé, englobant des concepts et des idées variées, alors même que le stress n’est que l’une des manifestations de RPS. Il s’avère déjà difficile d’identifier les éléments de stress à l’intérieur de l’entreprise ; alors comment prendre en plus en considération les éléments propres à la vie personnelle du collaborateur ? Car on se trouve précisément à l’intersection entre l’individu et l’organisation, entre la vie personnelle et la vie professionnelle.

L’intérêt des RPS est de nous obliger à porter un regard différent sur l’entreprise et le travail. Dans la course au temps, à la performance, face à la pression de l’urgence et aux sollicitations importunes des nouveaux outils de travail (PDA, smartphone et autres outils modernes de communication), le sujet nécessite de se poser et de prendre le temps d’y réfléchir. C’est là son plus grand mérite, à mon sens.

Ce qui me gêne le plus dans les débats actuels autour des Risques Psycho-Sociaux, c’est que le sujet est abordé sous un angle négatif. On parle de risques, voire même on cherche à les débusquer. A trop vouloir les traiter, ne va-t-on pas finir par en créer là où il n’y en a pas ? N’est-ce pas ouvrir la porte à des dérives, de type manipulation ?

Car tous ces facteurs de stress, pression, … ne sont pas forcément nocifs, bien au contraire. Une certaine tension positive est nécessaire pour être performant au travail, pour atteindre l’état de Flow, de Bien Être, c'est-à-dire le juste équilibre de tension qui pousse à agir, à évoluer, à avancer. C’est comme pour un ressort ou un élastique : trop peu de tension, c’est mou ; trop de tension, cela casse. Tout l’art est de trouver et maintenir la bonne tension. Cet art délicat caractérise un bon manager et offre généralement aux entreprises qui le privilégient performance et longévité.

Alors RPS :
nouvelle Raison de Psycho-papouille Somatico-récurrente ?

Je préfère de loin la notion de Bien Etre au travail, qui traduit cette idée de tension, d’équilibre positif. Elle ouvre une perspective constructive et apporte également une dimension spirituelle. Elle s’inscrit résolument dans un axe d’amélioration, un souci de mieux être, de prise en compte de l’individu. Bref, elle s’inscrit résolument dans le positif, dans une boucle vertueuse de croissance.

Prendre en compte la dimension psychologique d’un collaborateur dans son travail est certes une avancée. Alors attachons-nous à quitter la boucle périlleuse des RPS pour retrouver une boucle plus vertueuse avec le Bien Être au travail.

Un petit tour hier sur le salon Solution RH qui se tient porte de Versailles à Paris du 8 au 10 mars 2011.

Le programme présente quelques conférences alléchantes :
risques psycho-sociaux, coaching, enjeux et la place de la DRH dans une entreprise.

Je décide donc d'y faire un tour, histoire de glaner des informations et d'enrichir mes connaissances. Après tout, c'est une manière comme une autre de se former.

Première surprise sur le salon : c'est une foire aux logiciels RH. 

Je n'ai rien contre les logiciels en général, ni contre ceux dédiés aux RH. De là à réduire le salon des logiciels, la marge de manoeuvre me semble importante. Pourtant, c'est le cas : plus de 50 % des stands correspond à des solutions logiciels, qui adressent peu ou prou tous les aspects RH.

4 ou 5 écoles et centres de formation ont fait le déplacement pour proposer des formations principalement techniques ou des programmes MBA.

2 ou 3 stands traitent du coaching : école de formation ou groupement cherchant à vendre des prestations

Cela voudrait-il donc dire que les Solutions RH se réduisent simplement à des logiciels. Si c'est justifié pour les aspects administratifs des RH, cela me semble néanmoins un peu réducteur.

Car un logiciel, aussi bon soit-il, peut-il adresser tous les aspects liés à l'humain ? La gestion des risques psycho-sociaux, les tests de recrutement, les formations, ... peuvent-ils se réduire à un simple logiciel ? Clairement, je m'inscrits contre cela. Car ce qui fait la vraie richesse des Ressources Humaines, c'est précisément le lien, le contact, la relation qui s'instaure. Et ce feeling, empreint d'empathie et de partage, nul logiciel ne pourra le remplacer.

Seconde surprise sur le salon : les conférences sont également orientées SIRH  

J'ai assisté à plusieurs conférences, choisies dans le programme pour l'intérêt que j'accorde à leur thème.

Ce sont souvent des tables rondes, apportant le point de vue d'experts et le témoignage d'opérationnels, tous intervenants légitimes et de qualité.

Les thèmes sont plutôt bien respectés. Et l'apport théorique reste restreint, elliptique. Donc je suis un peu restée sur ma faim. 

Là encore se retrouve l'esprit SIRH, dont les mérites sont vantés à grand renfort de témoignages et de retours d'expériences.

C'est vraiment dommage, car cela biaise le propos. Certains aspects des thèmes traités sont ainsi occultés pour privilégié le SIRH. Encore une fois, les apports d'une vraie gestion des ressources humaines en entreprise ne peuvent selon moi se réduire à la mise en oeuvre d'un SIRH. Il me semble qu'il y a ici une inversion inquiétante des rôles. Ce n'est pas le SIRH qui doit orienter la politique RH, mais bien l'inverse.

Le SIRH n'est qu'un outil au service de la gestion des RH : son rôle est de faciliter le travail administratif des RH, de le rendre plus productif, plus performant. Grâce à la mise en oeuvre d'un SIRH, les DRH doivent pouvoir libérer du temps pour se consacrer à ce à quoi ils apportent le plus de valeur ajoutée : l'accompagnement des Hommes, collaborateurs et managers, dans la gestion de leurs problématiques opérationnelles et le développement des talents. Il serait grand temps de s'en souvenir.

Alors Oui aux SIRH, dans la seule mesure où ils permettent aux DRH de se concentrer pleinement à la gestion des Hommes, avec toute la bienveillance et la rigueur requises. 

Laissons donc les SIRH à leur place d'outils ...